4 erros que (quase) todo chefe comete ao tomar decisões
Quem é chefe sabe muito bem que escolhas podem ser torturantes. Aprovar ou recusar um novo projeto, manter ou demitir um funcionário, reduzir ou ampliar o portfólio da empresa? Quando o gestor escorrega na sua decisão, toda a empresa pode sofrer.
Acontece que o medo de tomar uma decisão infeliz só fará você perder tempo, e o pior: mesmo que você analise muito bem as diversas possibilidades, ainda assim tudo pode dar (bem) errado.
“Até quando refletimos muito e achamos que estamos tomando a melhor decisão possível, muitas vezes não conseguimos o que desejamos, pela incidência de diversos fatores externos”, explica o espanhol Miguel Ángel Ariño, professor da IESE Business School e coautor do livro “Con la misma piedra: los diez errores que todos cometemos al decidir”.
A constatação de que o esforço para acertar nem sempre garante sucesso pode soar pessimista, mas também pode ser tranquilizadora. É libertador aceitar que não temos tudo sob controle: você não precisa se cobrar a perfeição, e nem sofrer tanto quando surgem fracassos. “O gestor deve entender que decidir bem nem sempre é igual a acertar”, diz Ariño.
Imagine, por exemplo, a história de um CEO que decidiu transferir seu escritório principal para uma das prestigiosas Torres Gêmeas do World Trade Center, em Nova York, em agosto de 2001. “Tudo indicava que era uma boa decisão, adequada, sensata, mas o que aconteceu em setembro? O prédio foi destruído em uma circunstância inesperada”, explica o professor.
Não que isso deva gerar um relativismo total. Vista isoladamente, uma decisão aparentemente boa pode ser tão ruim quanto uma escolha visivelmente infeliz. No entanto, quando a questão é analisada por um período de tempo, o profissional que faz um conjunto de escolhas com ponderação, método e criatividade tende a ter resultados melhores do que aquele que faz opções de forma caótica.
“É problemático evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos”, diz Ariño. “Já que o mundo vai continuar girando e as coisas vão continuar acontecendo à sua revelia, omitir-se significa deixar o controle da sua vida nas mãos de agentes externos”.
Para o professor espanhol, o gestor deve substituir o medo de errar por um olhar menos afobado sobre o processo de decisão. “Você precisa aprender a simplificar a realidade, que é muito complexa, e distinguir variáveis importantes e acessórias”, explica ele. Também é preciso reconhecer o papel da intuição e dar espaço para a sua própria criatividade.
No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir 4 deles:
1. Ser prisioneiro das próprias ideias
Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista.
“Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño.
Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.
2. Superestimar o consenso
Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica.
A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE.
O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.
3. Ceder ao imediatismo
Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano?
Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa —, muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”.
“Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.
4. Não transformar teoria em prática
A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor.
Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado.
Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.
Por Claudia Gasparini
